El reto de la empresa familiar: un plan para la pervivencia

Una de las prioridades que identifican las empresas familiares para los próximos cinco años tiene que ver con el ascenso de la siguiente generación como accionistas y gestores. Aunque más a corto plazo las prioridades tienen más que ver con las políticas fiscales, o la digitalización y diversificación del negocio para impulsar el crecimiento tras las dificultades que ha provocado la pandemia, la sucesión en la empresa familiar es una cuestión fundamental. Porque es lo que marca la diferencia entre la supervivencia o no de la compañía en el medio y largo plazo.

Según el Observatorio de la Empresa Familiar de mayo de 2021, elaborado por Deloitte, “la continuidad empresarial para las futuras generaciones es el principal objetivo estratégico de las compañías familiares”. Un objetivo que se sitúa por delante de aumentar el valor de mercado o el beneficio. Sin embargo, la mayoría de los directivos no tienen un plan para afrontar este hito con éxito.

Y no es un tema anecdótico. A la mayoría de las empresas familiares les cuesta sobrevivir a la tercera generación. Y este tipo de compañías son importantes. En concreto, en España el 90% de las empresas privadas son familiares, generan casi el 70% del empleo y aportan cerca del 60% del PIB, según el Instituto de Empresa Familiar, que destaca la sucesión como uno de “los retos más importantes” y subraya la importancia de “planificar con mucho tiempo, como cualquier plan estratégico”, puesto que se trata del “momento más crítico de la vida de una empresa familiar“.

¿Cómo gestionar el relevo generacional en la empresa familiar?

En nuestra experiencia, tener un plan sucesorio es clave para tener éxito y, aunque la mayoría de los presidentes y CEO de estos grupos son conscientes del reto que supone el relevo generacional e incluso de la importancia de tener una hoja de ruta para el mismo, más de la mitad de los responsables de los grupos familiares no han llegado a trazar dicho plan (a nivel global, en España la cifra supera el 60%, según los datos de un informe elaborado por The Step Project y KPMG).

Primero, porque al plantear la sucesión se cruzan los intereses empresariales con los personales de cada miembro de la familia y, segundo, porque vivimos en un entorno que cambia a gran velocidad, en el que domina la incertidumbre y está marcado por la longevidad, la digitalización y la globalización.

Un plan para la pervivencia que tenga en cuenta el patrimonio familiar

Las familias empresarias deben tener en cuenta que el patrimonio familiar es una suma de partes entrelazadas, deben ser conscientes de que las decisiones empresariales afectan al patrimonio familiar y viceversa. Por ello, es fundamental realizar un ejercicio de reflexión, pero también de proyección, entender los componentes emocionales y los componentes de negocio o los aspectos más técnicos para diseñar ese plan sucesorio de la empresa familiar. Todo ello nos permitirá alinear los intereses de los diferentes miembros de la familia empresaria con el proyecto en el largo plazo.

Además, cada familia y cada empresa se encuentran en un momento diferente y la forma de abordar este plan sucesorio varía, por ejemplo, si estamos hablando de una compañía dirigida todavía por el fundador o la segunda generación de otra que ya se encuentra en la tercera o la cuarta y en la que ya se han ido profesionalizando y ajustando los procesos.

Se trata de un tipo de situaciones en las que hay mucho más corazón que razón, en las que las decisiones se suelen tomar de una forma emocional y con la visión de corto plazo, cuando lo adecuado sería poner las luces largas y tomar decisiones racionales. Es necesario pensar -y analizar- en el impacto que tendrán dentro de unos años las decisiones que tomemos hoy, porque el tiempo vuela y la hoja de ruta conviene tenerla antes de que se presenten los problemas.

Contar con ayuda de expertos externos para elaborar el plan sucesorio empresarial y familiar facilita -mucho- el proceso y contribuye a reducir los conflictos entre los distintos miembros de la familia, contextualizando los diferentes intereses y necesidades, realizando un análisis profesional y sin conflictos de interés, para diseñar esa hoja de ruta que asegure la pervivencia de la empresa.