La sucesión en la empresa familiar: la primera generación
El 53,6% de las empresas familiares en España están en manos de la primera generación, un porcentaje que se reduce al 37% en la segunda generación y al 7% en la tercera. Y aunque la gran mayoría de los fundadores de empresas familiares quiere que la dirección de la compañía siga en manos de la familia, las cifras del Instituto de la Empresa Familiar reflejan que la mayoría no logra trascender y ponen de manifiesto el gran reto que existe en la actualidad en la empresa familiar: la sucesión.
Con estos datos sobre la mesa, la pregunta es clara: ¿cómo se prepara la sucesión y el relevo generacional en la empresa familiar? ¿Qué debe tener en cuenta el fundador para que el negocio continúe y, al mismo tiempo, asegurar su propio futuro?
El momento en el que el fundador da un paso atrás es, probablemente, el más complejo en la vida de la empresa, y en la suya propia. No se trata solo de un relevo en la gestión, sino de un cambio profundo en el equilibrio entre empresa, familia y patrimonio.
La falta de planificación o la resistencia a soltar el control pueden poner en riesgo la continuidad del negocio y generar conflictos internos que, en muchos casos, acaban derivando en la venta o desaparición de la empresa. La clave está en dedicar tiempo a trazar un plan y en preparar la sucesión desde tres perspectivas: personal, financiera y empresarial.
El reto del fundador: construir su proyecto biográfico
¿Qué vas a hacer cuando te jubiles y ya no vayas a trabajar? Esa es una de las preguntas más difíciles de responder ya muchos de ellos han dedicado toda su vida a la empresa y les cuesta imaginarse fuera de ella.
“El reto no es solo elegir al sucesor adecuado y garantizar la viabilidad financiera del fundador tras su jubilación, sino también preparar emocionalmente el cambio”, explicaba Belén Alarcón, socia de Asesoramiento patrimonial de Abante, en una conferencia sobre el relevo generacional en la empresa familiar. Y añadía: “Se trata de que piense en su nuevo propósito, en que retome o busque un hobby nuevo. Tiene que crear una nueva identidad y definir su nuevo propósito”.
La jubilación no debe verse como un final, sino como el inicio de una nueva etapa en la que aún tiene muchos años por delante y en la que puede seguir vinculado a la compañía, pero de otra forma. Algunos empresarios optan por plasmar su legado en proyectos que trasciendan su rol en la empresa. Crear una fundación puede ser una manera de devolver a la sociedad parte de lo recibido y, al mismo tiempo, de mantener vivo el propósito del fundador. Escribir la historia de la empresa, transmitir los valores y cultura que la han definido, también es una forma de ayudar a la siguiente generación a comprender el legado que recibe y, así, de ayudar en el proceso de sucesión en la empresa familiar.
El plan financiero del fundador: asegurar la independencia económica
Mientras el fundador piensa en su proyecto biográfico y en la vida que quiere tener tras salir de la empresa, hay una cuestión fundamental que debe abordar: su planificación financiera.
El objetivo es garantizar su independencia económica sin depender de los ingresos de la compañía. Para ello, es necesario proyectar sus necesidades futuras y definir cómo estructurar su patrimonio. ¿Qué rentabilidad debe generar su dinero para mantener su calidad de vida? ¿Cómo evolucionaría su legado si el negocio cambia de rumbo o si su sucesor decide tomar una dirección diferente?
Este análisis permite eliminar incertidumbres y tomar decisiones con mayor claridad. Además, es clave tener una foto ordenada del patrimonio y evaluar el plan de negocio de la siguiente generación para entender cómo encaja dentro del proceso de sucesión.
La elección del sucesor y la planificación del relevo en la empresa familiar
Con el plan personal y financiero en marcha, el siguiente paso es estructurar la sucesión dentro de la empresa. Una de las cuestiones más complejas es la elección del sucesor.
Aunque la mayoría de los CEO de empresas familiares en España pertenecen a la familia propietaria, los criterios para su selección varían. Algunos priorizan el vínculo familiar, mientras que otros consideran más relevante la experiencia profesional. En cualquier caso, la preparación del sucesor debe ser un proceso estructurado que incluya formación, acompañamiento y una transición progresiva que le permita asumir el liderazgo con garantías.
Además, es fundamental definir un marco de gobierno que facilite la toma de decisiones y evite conflictos entre familiares. ¿Cuáles son los órganos de gobierno adecuados para que todos los hijos se sientan parte del proyecto, ya sea como propietarios actuales o potenciales?
El éxito en el relevo generacional de una empresa familiar no depende solo de su solidez financiera o de la capacidad del sucesor. También requiere que el fundador haga un ejercicio de reflexión y planificación personal. La transición no empieza el día en que deja el cargo, sino mucho antes, cuando comienza a visualizar su futuro y a sentar las bases para que la empresa pueda seguir creciendo sin él al frente.
